Wertermittlung von Hotelimmobilien: Warum der „immobile Betrieb“ andere Bewertungslogiken erzwingt

Hotelimmobilien sind keine „normalen“ Renditeobjekte: Der Marktwert wird primär aus der Ertragskraft (Wertschöpfungspotenzial) abgeleitet – und diese hängt nicht nur an Lage und Gebäude, sondern ebenso an Betreiberkonzept, Vertragstyp, Marke, Kostenstruktur und Reinvestitionsdisziplin. Wer Hotels bewertet, bewegt sich deshalb methodisch im Grenzbereich zwischen Immobilien- und Betriebsbewertung und muss Vertrags- und Cashflow-Logik normensicher zusammenführen.

Strategische Einordnung: Hotelbewertung nach der Krise – und warum der Markt nicht „einfach wieder wie früher“ ist

Nach der Covid-19-Pandemie, die den Tourismus ab Anfang 2020 bis Anfang 2022 in eine historische Krise führte, gibt es ab 2023 wieder Anzeichen für Wachstum in der Tourismusindustrie. Für die Wertermittlung bedeutet das jedoch nicht automatisch „Rückkehr zur Routine“. Denn: Gerade bei Hotels wird der Wert maßgeblich über die nachhaltige Ertragskraft begründet – und diese ist strukturell sensibel gegenüber Marktzyklen, Betreiberqualität, Vertragskonstruktionen und Reinvestitionen.

Für Wertermittler ergibt sich daraus ein klares Spannungsfeld: Die ImmoWertV liefert die normierte Grundlogik der Verkehrswertermittlung (§ 194 BauGB i. V. m. ImmoWertV), aber die Datengrundlagen sind im Hotelmarkt häufig dünn, während die objektspezifischen Werttreiber (Betrieb, Vertrag, Marke) überdurchschnittlich stark wirken. Hotelbewertung ist damit zwingend „objektnah“ und plausibilisierungsintensiv.

Marktstruktur (Deutschland, 2019 als letztes Normaljahr vor der Pandemie):

knapp 52.100 Beherbergungsbetriebe

rund 3,2 Millionen Betten

durchschnittliche Betriebsgröße rund 61 Betten

davon 39 % der Betriebe und rund 50 % der Betten in Hotels und Hotels garnis

Diese Struktur zeigt: Viele Bewertungen betreffen klein- und mittelständische Betriebe – also Objekte, bei denen Datenzugang, Betreiberbonität und Drittverwendungsfähigkeit besonders kritisch sein können.

2) Werttreiber im Hotel: KPIs, Konzept und der „blinde Fleck“ der Drittverwendung

Hotelmärkte werden im Wesentlichen über folgende Key Performance Indicators geprägt:

durchschnittliche Zimmerbelegung

durchschnittlich erzielter Netto-Zimmerpreis

RevPAR (Produkt aus Belegung und Netto-Zimmerpreis)

Hotelverträge (als wirtschaftlicher Rahmen der Ertragsgenerierung)

Die Bewertungspraxis scheitert häufig dort, wo diese Größen zu grob aus „Durchschnittsmarktwerten“ abgeleitet werden sollen. Verlässliche Informationen sind oftmals nur aggregiert verfügbar; daraus lassen sich für ein konkretes Haus kaum belastbare Parameter ableiten, weil Preis und Belegung stark nach Lage, Kategorie, Produkt und Betriebsführung variieren. Konsequenz: Eine sorgfältige Standort- und Marktuntersuchung sowie – soweit möglich – Zugang zu vertraulichen Hotelmarktdaten sind entscheidend.

Drittverwendungsfähigkeit als wertrelevanter Risikotreiber

Ein wesentlicher Unterschied zu vielen anderen Assetklassen ist die häufig eingeschränkte Nachnutzungs- bzw. Drittverwendungsfähigkeit. Gründe sind u. a.:

Gebäudelayout (zimmerbezogene Grundrisse, Erschließung, Technik)

öffentlich-rechtliche Nutzungsvorschriften

objektspezifische Betreiberkonzepte und Markenstandards

Selbst wenn eine Umnutzung rechtlich möglich ist (z. B. zu Altenheim oder Büro), sind Umbaukosten in vielen Fällen so hoch, dass sie nahe an Neubaukosten heranreichen. Bewertungsrelevant wird das spätestens dann, wenn ein Betreiberwechsel nach dem Stichtag realistisch ist oder die Ertragskraft aus dem Betrieb nicht nachhaltig darstellbar erscheint.

Praktische Bewertungsfrage: Welche Cashflows sind nachhaltig, wenn das Betriebskonzept nur mit einem spezifischen Betreiber/Standard funktioniert – und welche Abzüge sind anzusetzen, wenn ein Konzeptwechsel (und damit Capex/Umbaumaßnahmen) naheliegt?

3) Hotelverträge als Wertanker (oder Wertfessel): Pacht, Management, Franchise – und die Konsequenzen für die Bewertung

Noch in den 1950er-Jahren lagen Eigentum und Betrieb häufig in einer Hand. Heute sind Eigentum, Betrieb, Management und Markennutzung meist getrennt. Für die Wertermittlung ist das zentral, weil das Vertragsmodell das Risiko- und Ertragsprofil bestimmt.

Pachtvertrag (Deutschland weiterhin dominierend)

Vorherrschend ist der Festpachtvertrag mit periodischer Anpassung (steigende Lebenshaltungskosten). Varianten sind:

umsatzabhängige Pacht

ergebnisabhängige Pacht

Kombinationen als Hybridvertrag

Wertrelevant sind insbesondere:

Bemessungsgrundlage und Höhe der Pacht

Vertragsdauer

Nebenpflichten (Instandhaltung, FF&E, Dach und Fach)

Kostenabgrenzungen (wer trägt was?)

Wenn der Pächter typische Vermieterpflichten übernimmt (Gebäudeversicherung, Grundbesitzabgaben, Instandhaltung „Dach und Fach“), spricht man von Triple-Net-Verträgen. Diese können den Cashflow des Eigentümers stabilisieren – erhöhen aber zugleich die Anforderungen an Vertragsanalyse und Bonitätsprüfung des Pächters.

Managementvertrag (angelsächsisch geprägt, in Deutschland finanzierungsseitig kritisch)

Beim Managementvertrag führt der Manager den Betrieb im Auftrag und auf Rechnung des Eigentümers. Der Eigentümer erzielt Einkünfte aus unternehmerischer Tätigkeit und trägt das Betriebsrisiko.

Typische Vergütung:

Management Fee: 2,5 bis 3 % vom Umsatz

Incentive Fee: 8 bis 10 % vom Betriebsergebnis

insgesamt rund 5 bis 6 % der Hotelerträge

Rechts- und Bewertungsaspekte:

Managementvertrag als Unternehmensvertrag, ohne dinglichen Charakter

bei Veräußerung kann die Geschäftsgrundlage entfallen

daher drängen Managementgesellschaften teils auf Eintragung als Dienstbarkeit in Abt. II des Grundbuchs

Kreditinstitute beurteilen Finanzierungen auf Managementvertragsbasis in Deutschland häufig zurückhaltend; häufig setzen sich nur Verträge mit Garantien durch

Bewertungsimplikation: Bei dinglich gebundenen Managementverträgen werden Mitbestimmungsrechte (z. B. Budget), Kündigungsrechte bei Missmanagement und Verfügungsbeschränkungen wertprägend. Plausibilisierung über Vergleichspachten ist oft kaum möglich.

Laufzeiten: lang – aber rechtlich begrenzt

Pacht- und Managementverträge werden häufig über sehr lange Zeiträume geschlossen:

typische Grundlaufzeit 15 bis 20 Jahre

1–2 Verlängerungsoptionen zugunsten Pächter/Manager

Laufzeiten über 30 Jahre haben in Deutschland keinen rechtlichen Bestand

Franchise und doppelstöckige Konstruktionen

Franchising gewinnt auch in Deutschland an Bedeutung – oft als doppelstöckige Vertragskonstruktion:

Pachtvertrag zwischen Eigentümer und White-Label-Betreibergesellschaft (ohne eigene Marke)

Franchisevertrag zwischen Betreiber und internationaler Marke (Zugang zu Vermarktungssystemen und Loyalty Programs)

Internationale Ketten bevorzugen Franchise oft als Expansionsmodell (Beispiele im Artikel: Marriott, InterContinental, Hilton, Accor; Marken z. B. Moxy, Holiday Inn Express, Hampton by Hilton, Ibis). Für die Bewertung gilt: Der Hotelvertrag (bzw. die Vertragskombination) ist immer ein wesentlicher Werttreiber – nicht nur „Beilage“ zum Gutachten.

4) Methodik: Ertragswert, DCF und USALI – normensicher argumentieren, cashflowbasiert rechnen

Normativer Rahmen (Deutschland) und Praxis

Für gesetzlich vorgeschriebene Bewertungen ist § 194 BauGB i. V. m. ImmoWertV maßgeblich. Hotelimmobilien können grundsätzlich nach Ertragswert-, Vergleichswert- oder Sachwertverfahren bewertet werden; in der Praxis steht meist die Ertragswertmethode im Vordergrund.

Für investitionsgeprägte Fragestellungen (Transaktionen) wird der Marktwert vielfach über die DCF-Methode aus dem Ertragswert der Immobilie abgeleitet. Das wird teils diskutiert, aber in der Praxis gilt: Hotelbewertungen, die nicht nach § 194 BauGB zwingend vorgegeben sind, basieren häufig auf DCF. Wichtig ist dabei der Hinweis: Auch die ImmoWertV schließt DCF grundsätzlich nicht aus.

Internationale Standards, die als Rahmen herangezogen werden können:

EVS (TEGoVA, „Blue Book“)

IVS (IVSC, „White Book“)

RICS Global Standards („Red Book“, inkl. IVS)

Während die ImmoWertV methodisch sehr detailliert ist, geben EVS/IVS/RICS vor allem Rahmen und Begriffe vor; die konkrete Durchführung liegt im sachverständigen Ermessen.

DCF-Prämissen, die in Hotelgutachten wirklich „ziehen“

Für die DCF-Bewertung sind u. a. folgende Prämissen zentral:

Bewertung zu einem Stichtag

es zählen nur die Cashflows nach dem Stichtag, diskontiert auf den Stichtag

relevant sind Überschüsse vor Abschreibungen, Zinsen und Ertragsteuern (Cashflows)

es werden nur Objektsteuern (z. B. Grundsteuer) berücksichtigt

der Sachwert ist in dieser Logik nicht bewertungsrelevant

Cashflows werden meist bis zehn Jahre nach Stichtag individuell geplant; danach Restwert (Terminal Value) als Kapitalwert einer ewigen Rente auf Basis eines nachhaltigen Cashflows und marktüblichem Kapitalisierungszinssatz

Bewertungsrisiko: In der Hotellerie gibt es oft Anlaufphasen (Ramp-up). Hier ist DCF häufig die einzige mathematisch nachvollziehbare Methode, um den Übergang in eine nachhaltige Ertragsphase abzubilden – aber genau dort sitzen die größten Prognose- und Plausibilisierungsrisiken.

USALI als Grundlage für „relevante Cashflows“

Hotel-Cashflows werden üblicherweise nach dem Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI) ermittelt (9. Fassung liegt in überarbeiteter deutscher Fassung vor). Der Vorteil: klare Verantwortungsbereiche und branchentypische Kennzahlen (z. B. Wareneinsatzquote) – und damit bessere externe Vergleichbarkeit.

USALI-Logik in Kurzform:

Erträge nach Profitcentern (Abteilungen), i. d. R. mindestens:

Logis

Speisen & Getränke

sonstige Abteilungen (z. B. Wellness, Wäscherei, Telekommunikation)

Abzug direkt zurechenbarer Aufwendungen → Abteilungsergebnisse

Abzug Serviceabteilungen/Gemeinkosten, z. B.:

Verwaltung & Allgemeines

IT

Verkauf & Marketing

Reparaturen & Instandhaltung

Energie & Wasser

→ Ergebnis: Betriebsergebnis nach Gemeinkosten, häufig GOP (Gross Operating Profit)

Danach folgen – je nach Vertragsmodell – zusätzliche Abzüge bis zum bewertungsrelevanten Cashflow.