BOARD - Zeitschriften Archiv  2020  BOARD 1/2020  Aufsätze 

Zeitschrift:
BOARD
Autoren:
Sabine Schulte-Beckhausen/Michael Beyer
Beitragstyp:
Beitrag
Ausgabe:
1/2020 Seiten: 7 bis 10

Die Rolle des Aufsichtsrats in der Energiewende

Sabine Schulte-Beckhausen

RAin Dr. Sabine Schulte-Beckhausen, Partnerin bei WTS Wirtschaftstreuhand Steuerberatungsgesellschaft mbH;

Michael Beyer

Dr. Michael Beyer, Director Board Advisory Services, FAS, Berlin

Schlagworte wie CO2-Handel, Energie-Compliance, Energiekostenoptimierung etc. bestimmen bereits jetzt die Strategien der Unternehmen, insbesondere der energieintensiven Branchen, mit Blick auf Asset-Klassen im Energiesektor auch der Investoren und Banken. Die Themen der Energiewende sind – mit ihren Querbezügen zur Verkehrswende und Wärmewende – derzeit im schnellen Wandel begriffen. Der Energiesektor ist mit Blick auf Technik, Markt und Regulierung hoch komplex. In dieser Situation sind Aufsichtsräte gefordert, die energiewirtschaftlichen und regulatorischen Zusammenhänge zu durchdringen, um die Auswirkungen auf ihr Unternehmen mit Blick auf die Strategie, aber auch auf die bestehenden Compliance-Pflichten einordnen und angemessene Entscheidungen treffen zu können. Diese Aufgabe ist anspruchsvoll und angesichts der Bedeutung der Energiewende für den Klimaschutz fundamental. Ein Nicht-Befassen mit dieser Thematik kann in letzter Konsequenz dazu führen, dass das Geschäftsmodell eines Unternehmens durch regulatorische Entwicklungen zum Klimaschutz und zur Energiewende in Frage gestellt wird.

Inhalt

I.

Einführung

1.

Allgemeine Aufgabenverteilung

2.

Wie kann der Aufsichtsrat Einfluss auf die strategische Ausrichtung nehmen?

3.

Strategie und Energiewende?

II.

Herausforderungen der Energiewende für Unternehmen und Aufsichtsrat

1.

Die Mammutaufgabe: CO2-Neutralität der Wirtschaft

2.

Klimawandel und Endlichkeit der Nutzung fossiler Energien

3.

Verbindlichkeit von Klimazielen für Unternehmen

4.

Grundlegender Umbau des Energiesektors

III.

Energiewende-Themen mit strategischer Dimension für Unternehmen

1.

Energiebeschaffung und Eigenerzeugung

2.

CO2-Preis und neues nationales Emissionshandelssystem

3.

Optimierung der Energiekosten

IV.

Fazit

Keywords

Berichterstattung; Corporate Responsability; Energiesektor; Energiewende; Klimawandel; Regulatorik; Risikomanagementsysteme; Strategie

Normen

§§ 76, 90, 91, 111 AktG

I. Einführung

1. Allgemeine Aufgabenverteilung

In dem dualistischen System einer Aktiengesellschaft obliegt dem Vorstand nach § 76 Abs. 1 AktG die Leitung der Gesellschaft, worunter die eigenständige Entwicklung und Umsetzung der Strategie zu subsumieren ist. Ebenso ist es nach § 91 Abs. 2 AktG die Aufgabe des Leitungsorgans ein Risikomanagementsystem einzurichten, welches Teil der strategischen Planung des Unternehmens ist.

Demgegenüber hat der Aufsichtsrat gem. § 111 Abs. 1 AktG die Geschäftsführung zu überwachen, wobei das Risikomanagementsystem ein Kernelement der Überwachung darstellt. Es ist diesem jedoch untersagt sich Fragen der Geschäftsführung zu widmen und somit direkten Einfluss auf die Leitung des Unternehmens auszuüben (§ 111 Abs. 4 AktG).

2. Wie kann der Aufsichtsrat Einfluss auf die strategische Ausrichtung nehmen?

Obwohl dem Aufsichtsrat nach der soeben dargestellten gesetzlichen Regelung keine aktive Rolle bei der strategischen Ausrichtung zukommt, kann dieser jedoch auch passiv eine entscheidende Position einnehmen.

Dies folgt unter anderem aus Grundsatz 2 des DCGK, nach dem der Vorstand zwar für die strategische Ausrichtung des Unternehmens verantwortlich ist, diese aber mit dem Kontrollgremium abzustimmen hat.

Weiterhin ist dem Aufsichtsrat nach § 90 Abs. 1 Nr. 1 AktG über die beabsichtigte Geschäftspolitik und über grundsätzlichen Fragen der Unternehmensplanung zu berichten, wozu auch das Risikomanagementsystem des Unternehmens zählt.

Konkretisiert wird diese Norm durch Grundsatz 15 DCGK, nach dem das Leitungsorgan den Aufsichtsrat in Form einer sog. „Follow-up Berichterstattung“ über alle unternehmensrelevanten Fragen zu informieren hat und durch Erläuterungen und Begründungen auf Abweichungen, von in der Vergangenheit gesetzten Zielen, eingehen muss. Dies ermöglicht eine Kontrolle der Planung anhand von konkreten Zielen. Zeigt die „Follow-up Berichterstattung“ mögliche Fehler auf, so kann der Aufsichtsrat im Zweifel sogar unmittelbar sichernd eingreifen.

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Das Board kann sowohl in der Satzung als auch in der Geschäftsordnung mögliche Zustimmungsvorbehalte verankern, welche Geschäfte, die die strategische Unternehmensplanung berühren, von dessen Zustimmung abhängig machen können.

Somit hat der Aufsichtsrat zwar nicht die Strategie (mit) zu entwickeln, aber den Prozess kritisch zu begleiten, die fertige Strategie abzunehmen sowie die Umsetzung dieser anhand der Berichte des Vorstands zu überwachen.

3. Strategie und Energiewende?

Da Maßnahmen und Aktivitäten zum Klimaschutz zu dem Feld der Corporate Responsibility zählen und diese gleichzeitig mit dem Risikomanagement verknüpft sind, hat der Vorstand über diese zu berichten und in die strategische Planung mit einzubeziehen. Dies erachten auch viele Investoren auf der Kapitalmarktseite als notwendig und beziehen solche Maßnahmen und Aktivitäten in ihre Investitionsentscheidung mit ein.

Dies scheint auch anhand der hohen Investitionsvolumina und dem Überdenken mancher Geschäftsmodelle im Zuge der Energiewende als selbstverständlich, da solche Investitionen einen enormen Einfluss auf die Mittel der Gesellschaft haben können und weitreichende Risiken mit ihnen einhergehen.

Zusätzlich zu den Investitionen ist eine Einbeziehung in die Strategie schon deshalb notwendig, da die Politik, wie im weiteren Artikel dargestellt, z.B. durch Einführen einer CO2-Bepreisung zunehmend konkrete Vorgaben macht.

II. Herausforderungen der Energiewende für Unternehmen und Aufsichtsrat

1. Die Mammutaufgabe: CO2-Neutralität der Wirtschaft

Die Menschheit und damit jedes Unternehmen steht vor einer immensen Herausforderung: Leben und Wirtschaften muss auf CO2-Neutralität ausgerichtet – im Jargon der Energiewende „dekarbonisiert“ – werden. Dies wird zunehmend grundlegende Änderungen hergebrachter Aktivitäten und Prozesse, wie z.B. eine CO2-neutrale Aufstellung des Bereichs Logistik oder die Berücksichtigung des Schutzes des Regenwalds bei der Beschaffungsstrategie begleiten.

2. Klimawandel und Endlichkeit der Nutzung fossiler Energien

Die Wissenschaft ist sich einig: Ein „Weiter-So“ der Industrienationen wie bisher, gepaart mit der zunehmenden Industrialisierung in den Ländern mit hohem Bevölkerungswachstum wird zu einer Klimakatastrophe führen. Stefan Rahmstorf, Ko-Leiter der Abteilung Erdsystemanalyse am Potsdam-Institut für Klimafolgenforschung stellte hierzu fest, dass die Zunahme der Hitzeextreme genau dem entspricht, was von der Klimawissenschaft als eine Folge der globalen Erwärmung vorhersagt wurde, die durch den steigenden Ausstoß von Treibhausgasen aus der Verbrennung von Kohle, Öl und Gas verursacht wird.1Mitteilung des Potsdamer Instituts für Klimafolgenforschung, https://www.pik-potsdam.de/aktuelles/nachrichten/hitzewellen-nehmen-zu-pik-statement, abgerufen am 19.8.2019.

Darüber hinaus ist die Verfügbarkeit der fossilen Energiequellen endlich. Für eine vollständige Umstellung auf Erneuerbare Energien – Sonne, Wind und Biomasse – gibt es letztendlich keine Alternative.

Schon daraus folgt die steigende Bedeutung von Energiewendethemen im Rahmen der Aufsichtsratsarbeit.

3. Verbindlichkeit von Klimazielen für Unternehmen

Je weiter das nach dem Pariser Klimaschutzabkommen für die Staaten noch verfügbare CO2-Budget schrumpft und die Auswirkungen des Klimawandels spürbar werden, desto mehr werden Ansätze in der Politik zunehmen, die auf ordnungsrechtliche Vorgaben setzen – wie aus dem Umweltschutz bekannt. Ein Anfang ist mit dem Klimaschutzpaket der Bundesregierung vom 20. September 2019 gemacht.2„Eckpunkte für das Klimaschutzprogramm 2030“ vom 20.9.2019. Klimaschutzmaßnahmen eines Unternehmens werden damit immer mehr Teil der Erfüllung sanktionsbewehrter Compliance-Pflichten. Ein Aufsichtsrat, der sein Unternehmen auf dem Weg zur Dekarbonisierung begleitet, sollte sich dessen bewusst sein.

4. Grundlegender Umbau des Energiesektors

Die Energieversorgung durchläuft seit einigen Jahren einen fundamentalen Änderungsprozess in Richtung Dekarbonisierung, Dezentralisierung und Digitalisierung. Erneuerbare Energien verdrängen die Erzeugung auf der Grundlage der fossilen Brennstoffe. Letztverbraucher werden zu „Prosumern“, die selbst Energie erzeugen und in Zukunft auch untereinander austauschen werden. Quartiers- und Autarkiekonzepte entstehen. Auch Unternehmen erweitern ihre Marktrolle und werden neben Letztverbrauchern zu Lieferanten und Netzbetreibern. Insbesondere große Industrieparks sind mit allen Themen der Energiewende umfassend konfrontiert.

In der Folge steigen die Compliance-Anforderungen mit Bezug auf Energiethemen. So ergeben sich aus der zunehmenden sektorspezifischen Regulierungsdichte neue Anforderungen an ein steuerliches Internes Kontrollsystem („Steuer-IKS“) mit Bezug auf die Energie- und Stromsteuer sowie regulierte Energiekosten.

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Darüber hinaus werden Unternehmen mit neuen Geschäftsmodellen konfrontiert, die mit Blick auf Investitionsentscheidungen des Aufsichtsrats Hintergrundwissen erfordern: Dezentrale Erzeugungsanlagen ersetzen einen Teil des Strombezugs aus großen Kraftwerken. Strom-, Gas- und Wärmeversorgung werden gekoppelt – mit industriellen Prozessen, der Immobiliennutzung und der Mobilität („Sektorkopplung“). Flexible Versorgungslösungen mit Stromspeichern nehmen zu.

Der Ausbau der Elektromobilität ist ein weiteres Beispiel. Auf Betriebsgeländen werden Ladestationen errichtet. Unternehmen sind hier mit einer Vielzahl von regulatorischen Vorgaben zur Elektromobilität konfrontiert.3Siehe hierzu Schulte-Beckhausen/Möhlenkamp/Baron, Ladesäulen für E-Fahrzeuge auf dem Betriebsgelände: Energierechtliche und steuerrechtliche Pflichten, Betriebsberater 32/2019, S. 1815. Auch die Einsatzmöglichkeiten von Wasserstoff werden fortentwickelt. Abhängig vom CO2-Preis könnten selbst fundamentale Umstellungen von Produktionsprozessen in der Zukunft rentabel werden.

Diese neuen Entwicklungen verursachen in der Phase des Umbaus der Energieversorgung erhebliche Kosten. So macht die Belastung der Stromverbraucher durch Steuern, Umlagen und Abgaben mittlerweile über 50 % des Strompreises aus.

Wenn es daher um das Thema der Wettbewerbsfähigkeit von Produktionsstandorten in Deutschland geht, etwa im Rahmen von Lohnfertigungsmodellen im europäischen Vergleich, so sollte ein Aufsichtsrat wissen, dass Unternehmen einem hochkomplexen System von Umlagen, Abgaben und Steuern auf den Energiepreis gegenüber stehen, von denen nur ein geringer Teil beeinflussbar ist, und dies auch noch mit hohem Aufwand.

III. Energiewende-Themen mit strategischer Dimension für Unternehmen

Nachfolgend werden beispielhaft drei Themen herausgegriffen, die oft im Kontext von Entscheidungen mit größerer Tragweite relevant sind:

1. Energiebeschaffung und Eigenerzeugung

Ein aktuelles Thema in Bezug auf den Stromeinkauf betrifft den Bezug von Grünstrom über den direkten Bezug von Erneuerbare-Energien-Anlagen. Hier etablieren sich derzeit am Markt sogenannte „Power Purchase Agreements“ (PPA). Hier kann ein Aufsichtsrat eingebunden sein, da es um den Abschluss langjähriger Verträge mit neuen Risikoverteilungsmodellen geht. Je höher der CO2-Preis steigen wird, desto wettbewerbsfähiger werden solche neuen Bezugsmodelle.

Auch kann ein Aufsichtsrat mit Investitionsentscheidungen zur Eigenerzeugung befasst sein. Treiber sind die Erhöhung des Eigenverbrauchs und die Senkung der Energiekosten – bei Erhöhung der Versorgungssicherheit. Durch Investitionen in neue Kraft-Wärme-Kopplungsanlagen kann insbesondere auch die Belastung mit der EEG-Umlage um 40 % gesenkt werden.4Gesetz zur Änderung des Gesetzes über Energiedienstleistungen und andere Energieeffizienzmaßnahmen (EDL-G), BR-Drs. 383/19 v. 20.5.2019.

2. CO2-Preis und neues nationales Emissionshandelssystem

Das aktuelle Thema der CO2-Bepreisung kann sich fundamental auf bestehende Geschäftsmodelle auswirken. Am 12.12.2019 trat der vom Bundesumweltministerium vorgelegte Regierungsentwurf zur CO2-Bepreisung in Kraft.5Brennstoffemissionshandelsgesetz (BEHG) vom 12.12.2019, BGBl. 2019 I Nr. 50, S. 2728. Es wird ein nationaler Emissionshandel auf Energieerzeugnisse im Sinne des Energiesteuergesetzes eingeführt (für gasförmige Kohlenwasserstoffe, Flüssiggas, Gasöle und Heizöle).6§ 2 Abs. 2 und 3 EnergieStG. Für die Jahre 2021 und 2022 wird die Pflicht zunächst auf bestimmte Brennstoffe beschränkt; ab 2023 sollen dann weitere Brennstoffe hinzukommen.

3. Optimierung der Energiekosten

Die unternehmerische Freiheit, den Strompreis am Markt zu optimieren, bezieht sich nur auf ca. 25 % des Preises. Denn der Strompreis besteht zu ca. 50 % aus Steuern, Umlagen und Abgaben. Hierzu zählen neben der EEG-Umlage zahlreiche weitere Umlagen sowie die Konzessionsabgabe. Der Rest entfällt auf die (regulierten) Netzentgelte.

Mit Blick auf die Energie- und Stromsteuer ist vor allem eine Compliance-Aufgabe verbunden. Oft liegen die Verbrauchsteuern nicht im Fokus der Steuerabteilung eines Unternehmens. Durch die zunehmende Verzahnung mit den energieregulatorischen Vorgaben steigen hier aber die Risiken an.

Neben der Stromsteuer macht die EEG-Umlage den Löwenanteil der regulatorischen Umlagen aus. Sie schlägt ab 2020 mit 6,756 ct pro kWh zu Buche. Durch diese Umlage wird über einen Wälzungsmechanismus der Ausbau der Erneuerbaren Energien finanziert. Für energieintensive Unternehmen wirtschaftlich enorm bedeutsam ist die sogenannte „Besondere Ausgleichsregelung“,7Siehe §§ 63 ff. EEG 2017. nach der eine Begrenzung der EEG-Umlage beim Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA) beantragt werden kann.

Hierzu sollte ein Aufsichtsrat energieintensiver Unternehmen wissen, dass bei jeder Entscheidung über die Umstrukturierung eines Unternehmens, sei es im Rahmen von M&A-Prozessen oder der internen Restrukturierung, die Auswirkungen auf die EEG-Begrenzung zu beachten sind. Denn die gewährten Vergünstigungen können schnell zweistellige Millionenbeträge im Jahr ausmachen, was die Unternehmensbewertung signifikant beeinflussen kann, wenn solche Vergünstigungen verloren gehen.

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IV. Fazit

Wenn sich ein Unternehmen zum Ziel der CO2-Reduzierung bekennt, sind alle grundlegenden Entscheidungen – auch die des Aufsichtsrats – daran auszurichten. Diese Aufgabe ist nicht einfach. Denn der Weg eines Unternehmens in Richtung Dekarbonisierung ist mit Kosten verbunden, was dem Ziel der Energiekostenoptimierung widerspricht. Daher ist die künftige Entwicklung des CO2-Preises von so großer Bedeutung: Je höher dieser steigt, desto rentabler werden Geschäftsmodelle auf Basis innovativer Energietechnologien.

Die zunehmenden regulatorischen Vorgaben zu Klimaschutz und Energiewende werden es mit sich bringen, dass alle grundlegenden Entscheidungen in Bezug auf ein Unternehmen unter dem Gesichtspunkt der Reduzierung des Ausstoßes an Treibhausgasen und nach ihrem Beitrag zur Erreichung der CO2-Neutralität beurteilt werden müssen. Sich hierauf vorzubereiten und Mechanismen zu implementieren, die differenzierte und abgesicherte Entscheidungen ermöglichen, ist schon jetzt Aufgabe jedes Aufsichtsrats.

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